agile reifegradmessung

Dieser Artikel beginnt mit einer simplen Frage. Wie agil ist Ihr Unternehmen? Die Beantwortung ist allerdings weniger einfach. Den Versuch, dennoch zu einer Antwort zu kommen, unternehme ich in diesem Beitrag.

Wie wird der agile Reifegrad eines Unternehmens ermittelt? Dazu müßte zunächst festgestellt werden, wie Agilität definiert ist. Eine wirklich feste Definition abseits des Wortstamms, gibt es aber nicht. Ich könnte genauso fragen, wie Banane ist Ihr Unternehmen? Ist damit die agile Reifegradmessung bereits am Ende? Nein, natürlich nicht. Ansonsten wären es bis hierhin ziemlich enttäuschende Zeilen.

Der Begriff der Agilität ist keine Definition, sondern eher eine Haltung bzw. Denkweise, welche die Verhaltensweisen des Scrum adaptiert. Für mich ist Agilität das Ergebnis, wenn intrinsische Motivation sich in Bewegung setzt.  Dennoch ist es schwierig, ausgehend von diesem Begriff beispielsweise Kategorien oder Skalen abzuleiten. Was hier hilft, ist ein Perspektivwechsel und die Absicht Probleme mittels agiler Denkweise zu lösen.

Jedes Unternehmen ist einzigartig. Soweit so gut. Werden zwei agile Unternehmen nebeneinander gestellt, haben sie bestimmt viele Gemeinsamkeiten aber auch entscheidende Unterschiede. Was für den einen funktioniert, kann die Katastrophe für den anderen bedeuten. Im agilen Wandel, haben aber alle Unternehmen etwas gemeinsam. Die Absicht sich verändern zu wollen und zu müssen. Diese Absicht resultiert aus einem bestimmten Grund. Der Grund sind meist Probleme in allen oder ausgewählten Bereichen des Unternehmens.

Im Umkehrschluss, muss also eine Reifegrad-Messung in diesen Bereichen ansetzen. Diese wiederum sind auf alle anderen Unternehmen ebenfalls anwendbar. Somit können wir beginnen mit Ihnen ein Bewertungsschema zu erstellen.

Bewertungsschema

Ein Unternehmen kann ganz schön viele Schwierigkeiten haben. Die Mitarbeiter sind unzufrieden, der Umsatz stagniert, Kunden beschweren sich, Prozesse werden nicht eingehalten und die Konkurrenz ergaunert sich stetig neue Marktanteile. Nachfolgend habe ich fünf Bereiche identifiziert, in denen es richtig krachen kann:

  • Kunden – Es gibt erhöhte Reklamationen und Beschwerden der Kunden, welche sich unzufrieden zeigen. Außerdem sind einige bereits zur Konkurrenz abgewandert.
  • Markt – Der Umsatz stagniert. Marktanteile gehen an die Konkurrenz verloren. Innovationen werden verschlafen und der Wettbewerb ist zunehmend schwer einzuschätzen.
  • Hierarchie – Ungeliebte Entscheidungen werden zwischen den Führungskräften herumgereicht. Unklare Zuständigkeiten machen es den Mitarbeitern schwer und Macht-Spiele ver- und behindern Entwicklung und Vertrauen.
  • Prozess – Prozesse sind zu kompliziert oder schlicht nicht anwendbar. Einzelne Schritte werden nicht eingehalten, was Verlust von Qualität zur Folge hat. Andersherum erdrücken gigantische Prozessvorgaben jede kreative Problemlösung und laden dazu ein, schlicht erstmal abzuwarten.
  • Kultur – Mitarbeiter sind unzufrieden. Es bilden sich Gruppen, welche sich über Ausgrenzung definieren. Veranstaltungen des Unternehmens werden nur widerwillig besucht und der allgemeine Enthusiasmus gegenüber Entscheidungen hält sich in Grenzen. Ganz zu schweige von den Spülmaschinen.

Wir haben bereits festgestellt, ausschlaggebend sind die Probleme, welche die Unternehmen in den einzelnen Segmenten haben. Wenn eine Firma wie Siemens beispielsweise weder in der Kultur, noch in einem anderen Segment offensichtlich Schwierigkeiten hat, besteht womöglich auch gar keine Notwendigkeit für einen agilen Wandel. Somit gibt es natürlich auch keinen Reifegrad zu messen.

Offensichtlich ist hier das Stichwort. Wie kommen wir denn an die Probleme eines Unternehmens? Schließlich werden diese nicht, wie der wöchentliche Kantinenplan per Rundmail verschickt. Im Gegenteil, meist tun sich Mitarbeiter und Vorgesetzte, beeinflusst durch massive Betriebsblindheit, sehr schwer Kernprobleme zu identifizieren. Eklatante Missstände werden oft nur für einen kurzen Moment in der Interaktion zwischen Kollegen, Vorgesetzten, Abteilungen und Kunden sichtbar und huschen dann wieder ins Verborgene. Welche Probleme es tatsächlich gibt, wird zudem durch die subjektive Wahrnehmung eines jeden Teilnehmers eines komplexen Systems verwässert.

Ein bewährtes Mittel, welches ich hier vorschlage, ist das 360-Grad-Feedback. Dieses gleicht die Mängel der einzelnen Beobachtung durch das Hinzufügen weiterer Beobachtungen aus und liefert ein nahezu objektives Bild der Wirklichkeit.

Bewertung

Drei Dinge sind für die agile Reifegradmessung mittels 360-Grad-Feedback wichtig.

  1. Auswahl der Teilnehmer bzw. Stakeholder. Je mehr Stakeholder bei der Befragung berücksichtigt werden, desto besser. Dazu gehören auch natürlich Kunden, Dienstleister und externe Projektmitarbeiter.
  2. Auswahl der Items. Für jedes Segment, müssen ausschlaggebende Items verwendet werden, welche keinen Interpretationsspielraum erlauben und eindeutig beschrieben sind. Im Rahmen der Prozesse, wäre das vielleicht die Ausprägung der Overhead-Kosten.
  3. Ziel ist es Selbst- und Fremdbild miteinander abzugleichen. In diesem besonderen Fall, kann das Fremdbild aber nicht nur von Kunden, Lieferanten und Externen kommen. Diese kennen das Unternehmen nicht gut genug. Genauso wenig wie externe Berater. Selbst- und Fremdbild kommt also von den gleichen Mitarbeitern. Normalerweise wäre das ein Problem.

Das 360-Grad-Feedback wird auf alle Mitarbeiter angewendet und das gleich in doppelter Hinsicht. Selbst- und Fremdbild  werden schließlich aus der gleichen Quelle generiert. Der Konflikt, welcher sich offensichtlich hieraus ergibt, kann in der weiteren Betrachtung allerdings als Vorteil genutzt werden.

Die Erhebung an sich ist bei KMUs vielleicht noch ein vertretbarer Aufwand, entwickelt sich aber bei großen Unternehmen und Konzernen zu einer Mamutaufgabe. Hier können Lösungen via Internet/Intranet Abhilfe schaffen und Aufwand deutlich reduzieren.

Die Auswahl der Items muss zielgruppengerecht erfolgen. Denn kann ein Mitarbeiter der Lohnbuchhaltung eine Aussage über Kundenbeziehungen oder Marktanteile machen? Vielleicht, wenn er im Unternehmen gut vernetzt ist, doch nicht aus der klassischen Beschreibung seiner Tätigkeit heraus. Hingegen kann ein Mitarbeiter im Vertrieb viel zu Kunden und Markt sagen, ist aber weniger aussagekräftig bei Themen der Hierarchie. Daher sollten die Fragebögen des 360-Grad-Feedbacks für das Selbstbildnis auf ihre Zielgruppe angepasst sein. Gelingt das nicht, schmälert es die Aussagekraft.

Selbstbild des Unternehmens

Im Selbstbild muss der Mitarbeiter eine Aussage treffen, wie er sein Unternehmen in den verschiedenen, für ihn relevanten Aspekten wahrnimmt. Er trifft diese Aussage, indem er pro Segment 5-6 Wertpaare bewertet. Zum Beispiel im Bereich Hierarchie: “Oft beobachte ich Macht-Spiele und politisches Verhalten im Unternehmen – Trifft zu / Trifft nicht zu.” Wichtig beim Selbstbild ist es, die Perspektive auf das ganzheitliche Unternehmen zu behalten und nicht etwa den eigenen Vorgesetzten zu bewerten. Dann würden sich Selbstbild und Fremdbild in mehrfacher Hinsicht vermischen und das Ergebnis unbrauchbar machen.

Fremdbild des Unternehmens

Beim Fremdbild wird es nun knifflig. Zusätzlich zum Fremdbild werden natürlich auch Dienstleister und Kunden einbezogen. Aber das ist nur ein kleiner Teil. Die gleichen Mitarbeiter, welche vorher für das Selbstbild zuständig waren, sollen sich ihre Firma von aussen vorstellen und erneut analysieren. Hier den Perspektivwechsel zu schaffen, ist vielleicht schon die halbe Miete für den agilen Wandel. Schließlich setzt es Selbstreflexion voraus, welche vielen schwer fallen dürfte. Ein Mittel wäre es die zielgruppengerechte Verteilung der 360-Grad-Feedbacks aufzulösen und durch ein Zufallsverfahren zu ersetzen.

Dann hat plötzlich eine Servicekraft den Feedbackbogen des Top-Managements und das Top-Management muss sich in den Support-Mitarbeiter hineinversetzen. Kann dabei überhaupt etwas herauskommen? Ja, denn selbst wenn nichts dabei herauskommt, bedeutet das zumindest fehlende Reflexion und Empathie und attestiert dem Unternehmen Defizite im Bereich Kultur.

Zeitpunkt

Eine Reifegradmessung kann nur mit einem Bezugspunkt erfolgen. Es muss also ein Bild vom Start oder Ziel-Punkt existieren. Der erste Durchlauf des 360-Grad-Feedbacks im Unternehmen, setzt somit den Null-Punkt. Anhand des Ergebnisses, können hier nun die ersten Veränderungen geplant werden. Weitere Durchläufe zeigen dann Verbesserungen oder Verschlechterungen an. Ob das 360-Grad-Feedback in seiner Ausgestaltung dem zunehmenden zeitlichen Rahmen angepasst werden muss, gilt ebenfalls zu prüfen. Schließlich kann sich gegenüber den verwendeten Items eine Art Gewöhnung einstellen oder sie treffen einfach nicht mehr zu.

Zusammenfassung

Die Betrachtung hat gezeigt, dass eine agile Reifegradmessung möglich erscheint, wenn die individuellen Probleme eines Unternehmens in den Vordergrund gestellt werden. Schließlich sind sie es, welche einen agilen Wandel erst erforderlich machen. Als Methode wird das 360-Grad-Feedback empfohlen, welches für diesen Einsatz gegenüber seiner klassischen Ausgestaltung modifiziert werden muss. Selbst- und Fremdbild wird von den gleichen Stakeholdern bereitgestellt, allerdings mit einem Perspektivwechsel. Dieser Perspektivwechsel wird durch ein Zufallsverfahren vollzogen, welcher die Feedbackbögen der einzelnen Zielgruppen durcheinander wirbelt. Anhand dieser Analyse werden Probleme und Hindernisse in fünf Segmenten aufgedeckt und bieten den Null-Punkt um erste Veränderungen im agilen Wandel durchzuführen.

Der Nutzen einer solchen Reifegradmessung ist groß. Schließlich mindert es blindes herumprobieren und schont damit personelle, finanzielle und zeitliche Ressourcen.

Ein beratendes Unternehmen, welches dieses Verfahren durchführt, kann das Ergebnis potenziell verbessern, wenn es in die einzelnen Segmente externe Beobachter schickt, die über einen längeren Zeitraum neuralgische Punkte, wie beispielsweise das Reklamationsmanagement und die Kundenakquise beoachten. Anschließend nehmen sie als reguläre Stakeholder am Feedback teil.

Das sich so langsam zeichnende Bild, ist ein verlässlicher Partner bei der Steuerung des agilen Wandels und ermöglicht agile Reifegrademessung.

Written by Stefan Müller
Ich beschäftige mich mit den Themen transformationale Führung, intrinsische Motivation und New Work. Ich erforsche komplexe Arbeitsbeziehungen und werfe einen Blick in die Zukunft des Lebens und der Arbeit. Vernetzen Sie sich gerne mit mir unter @kitp_de auf Twitter!